|
ПРАКТИКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАЦИИ «ТАКТИЧЕСКОЕ РАКЕТНОЕ ВООРУЖЕНИЕ»
Борис Обносов, генеральный директор ОАО "Корпорация «Тактическое ракетное вооружение»
Со дня выхода Указа Президента РФ о создании ОАО «Корпорация «Тактическое ракетное вооружение» прошло немногим более пяти лет. Период для становления крупной компании совсем небольшой. В процессе объединения в Корпорацию вошел ряд предприятий, переживавших далеко не лучшие периоды своей истории. Тем значительнее сегодня выглядят достижения созданного холдинга. Пройдя непростые этапы становления, Корпорация, как интегрированная структура, в настоящее время не только успешно функционирует, но и демонстрирует впечатляющие результаты своей деятельности. Показательна динамика развития Корпорации последних лет. Если в 2004 г. по общему объему выручки Корпорация среди российских предприятий ОПК занимала 12-е место, то в 2005 г. – 8-е, а в 2006 г. – уже 5-е! (рейтинг Центра ACT).
Не случайно международный еженедельник Defense News второй год подряд включает Корпорацию в свой рейтинг «Топ-100» – список крупнейших компаний оборонной промышленности мира.
Корпорация «Тактическое ракетное вооружение» многими экспертами сегодня оценивается как одна из немногих успешно функционирующих интегрированных структур. В то же время отмечается, что выполнение программы «Реформирование и развитие оборонно-промышленного комплекса (2002-2006 годы)», в целом, не может быть признано удовлетворительным. Вместо предполагавшихся нескольких десятков вертикально-интегрированных структур – отраслевых холдингов – удалось создать менее десятка. В чем же тогда следует искать причину неудач и причину успешного становления нашей Корпорации?
Что касается Корпорации, по-видимому, причин здесь несколько. Удачной оказалась многоэтапная схема организации. На первом этапе в процесс объединения были вовлечены предприятия на основе естественной производственной кооперации. На этом этапе удалось отработать принципы и способы решения вопросов, сопутствующих интеграции.
Ко второму этапу мы подошли методически подготовленными и владеющими необходимыми навыками работы, в том числе с госструктурами, задействованными в решении организационных вопросов. Тем не менее, второй этап был сложен. Дело даже не в том, что в Корпорацию вошло сразу много (восемь) предприятий. Такие предприятия, как «ГосМКБ «Вымпел», «ГосМКБ «Радуга», «ГНПП «Регион» и др. имели глубокие традиции и свои сложившиеся инженерно-конструкторские школы. Они существенно расширяли продуктовый ряд Корпорации. В то же время, стремление сохранить свою индивидуальность в ущерб построению новых корпоративных отношений на первых порах имело место. В ряде случаев потребовались жесткие решения. Сегодня эти предприятия в Корпорации выполняют роль основных, системообразующих. Вместе с головным предприятием они обеспечивают поставку финальной продукции.
Отметим, что Указом Президента РФ от 20 июля 2007 года определен новый этап развития Корпорации – в нее включены еще пять новых предприятий.
Важным фактором, позволяющим успешно решать вопросы организации и развития Корпорации, было наличие относительной экономической независимости за счет реализации экспортной продукции, которая сегодня обеспечивает 70% поступлений.
Основой организационных мероприятий явилось введение комплексного стратегического планирования, призванного определить целенаправленную перестройку всех аспектов деятельности предприятий и наращивание потенциала Корпорации.
Стратегическая цель Корпорации – устойчивое, сбалансированное развитие в интересах решения задач обороны и безопасности страны, обеспечение высоких конкурентных позиций на мировом рынке вооружений.
Первый опыт корпоративного стратегического планирования был получен в ходе разработки «Стратегии развития ОАО «Корпорация «Тактическое ракетное вооружение» до 2010 года». В настоящее время Корпорацией подготовлен новый вариант Стратегии – до 2017 года, согласованный с вышедшими в последний период государственными программами:
- Государственной программой вооружения на 2007-2015 годы (ГПВ 2007-2015 гг.);
- Федеральными целевыми программами;
- Программой исследований и разработки по приоритетным направлениям развития научно-технологического комплекса России на 2007-2012 годы и др.
Весьма показательно, что Корпорация позиционируется как компания «технологической атаки». Такие компании способны быть долговременными стратегическими лидерами рынка. Они характеризуются стремлением предугадать и первыми реализовать возникающие возможности технологических прорывов, а также проведением политики активного, опережающего воздействия на рыночный спрос будущих периодов.
Необходимым условием сохранения и развития экспортного потенциала является своевременная модернизация и смена поколений разрабатываемых и поставляемых вооружений. Кроме создания традиционных систем, Стратегией предусматривается освоение прорывных технологий и разработка на их основе систем вооружения авиационного, наземного и морского базирования новых поколений.
Последнее требует концентрации интеллектуальных и финансовых ресурсов в ходе выполнения НИОКР, технического перевооружения, а также создания принципиально новых технологических линий, обеспечивающих реализацию перспективных конструкторских решений, снижения производственных издержек и повышения качества производимой продукции.
Стратегическая линия развития Корпорации реализуется посредством решения четырех групп основных задач:
- Оптимизация структуры Корпорации и совершенствование системы корпоративного управления.
- Проведение эффективной и реалистичной продуктовой политики.
- Реструктуризация, техническое и технологическое перевооружение.
- Повышение привлекательности Корпорации на рынке труда.
В целях совершенствования структуры и системы корпоративного управления в настоящее время признано целесообразным на базе головного предприятия образовать Корпоративный центр. Центр будет призван обеспечивать эффективную организацию деятельности предприятий Корпорации и выполнение основных функций по централизованному планированию и управлению в ходе выполнения гособоронзаказа, при координации действий в рамках военно-технического сотрудничества (ВТС), финансово-экономической деятельности, маркетинговой политике и др.
Идея централизации управления и рациональной структурной перестройки реализуется и в направлении организации единых функционально ориентированных подразделений, таких, как база наземной отработки перспективных систем, летно-испытательная база и др.
Необходимо отрегулировать совместную работу предприятий Корпорации так, чтобы они действовали как элементы единого организма. Принципы организации такого взаимодействия строятся исходя из достижения основных целей Корпорации с учетом баланса интересов предприятий. Порядок взаимодействия документально закрепляется во внутрикорпоративных документах – Положениях, Программах и др. Эти документы определяют порядок взаимодействия предприятий в различных областях: маркетинговой и рекламно-выставочной деятельности, работе со СМИ, при реализации права самостоятельной внешнеторговой деятельности и др.
Корпоративным управлением научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами (НИОКР) ведает специально организованная Дирекция программ НИОКР. В целях реализации единой линии технического перевооружения предприятий введен в действие апробированный на практике «Регламент разработки, согласования и утверждения планов технического перевооружения предприятий Корпорации».
Разработаны единые для всех предприятий принципы учетной политики, единый подход к инвестированию чистой прибыли в их фонды развития и др.
На базе ОАО «ГосМКБ «Вымпел» создан единый Корпоративный центр обучения иностранных специалистов.
Подготовлена специальная программа образования и технического перевооружения «Интегрированного центра подготовки и проведения летных испытаний, снаряжения, хранения и утилизации изделий Корпорации». Центр должен повысить эффективность использования корпоративных ресурсов в сфере испытаний, производства и утилизации образцов.
На базе головного предприятия в настоящее время развернуты работы по созданию современного лабораторно-конструкторского комплекса (ЛКК) наземных испытаний. Центральным элементом ЛКК призван стать новый комплекс полунатурного моделирования (КПМ), который обеспечит создание перспективных изделий с различными системами наведения в широком диапазоне частотных характеристик ГСН. Новый КПМ позволит отрабатывать образцы и системы не только головного предприятия, но и других предприятий Корпорации.
Наличие в Корпорации КПМ как обязательного, легко адаптируемого под решение конкретных задач инструмента, обеспечит возможность осуществлять оперативное вмешательство разработчиков при возникновении проблем с надежностью элементной базы на этапах разработки и испытаний образцов, а также при подготовке их серийного производства.
Комплекс обеспечит реализацию ресурсосберегающей технологии доводки, подтверждения и оценки ТТХ изделий во всем диапазоне заданных условий применения.
Совершенствование управления в настоящее время немыслимо без внедрения программ стратегии CALS-технологий. Первым этапом этой работы является создание на уровне холдинга единого информационного пространства, на основе которого должны строиться системы как информационной поддержки изделий на этапах жизненного цикла, так и повышения уровня управления ресурсами (материальными, финансовыми, кадровыми и информационными). Нашими ведущими предприятиями пройден определенный путь освоения данного направления. Внедряются конструкторско-технологические системы, системы управления ресурсами и коллективной разработки проектов, электронный документооборот.
Для поставочных контрактов реализуется международный электронный формат конструкторской и эксплуатационной документации.
Освоение CALS-технологий – это работа, в большой степени, на перспективу. Без освоения этого направления в современном мире наукоемкого производства занять высокие конкурентные позиции шансов нет.
Совершенствование управления в сфере финансово-экономической деятельности Корпорации
В целях повышения качества финансово-экономического управления Корпорацией разработана и внедряется на предприятиях Система финансово-экономического управления (СФЭУ) с едиными принципами планирования управленческого учета и бюджетирования. Одним из инструментов эффективного управления финансовыми ресурсами призвана стать разрабатываемая в настоящее время информационная система единого расчетно-кассового центра (ЕРКЦ). Основной целью создания ЕРКЦ является повышение эффективности использования финансовых ресурсов предприятий.
В интересах проведения сбалансированной инвестиционной политики на предприятиях Корпорации созданы и действуют ряд управляемых Корпорацией специальных фондов, таких как:
- развития (финансирование работ по созданию научно-технического задела);
- инвестиций (финансирование работ по реструктуризации и модернизации предприятий);
- социального развития и др.
Уставной капитал головной компании
В соответствии с Указом Президента РФ и Постановлением Правительства РФ в настоящее время завершено юридическое оформление передачи в уставной капитал головной компании принадлежащих государству 25,5% (кроме одной) акций обществ, входящих в состав Корпорации.
В результате этого мероприятия повысилась оперативность корпоративного управления, так же, как и возможность маневрирования ресурсами при выполнении государственного оборонного заказа и планов ВТС.
Основой для создания перспективных образцов вооружения является ГПВ-2015
В целях консолидации сил и средств разработчиков авиационного вооружения на выполнении планов ГПВ-2015 и в соответствии с Решением ВПК при Правительстве РФ, Корпорацией (при участии заинтересованных предприятий) завершена разработка «Комплексной целевой программы создания авиационного вооружения» (КЦП АВ). Кроме того, Корпорация участвует в разработке проекта комплексной программы по морской тематике на периоды до 2010 и 2015 гг.
Эти программы, по существу, и определяют продуктовый ряд предприятий Корпорации на ближайшую перспективу.
Работа по техническому перевооружению предприятий проводится не первый год. Она направлена по линии поэтапной замены устаревшего оборудования на современное, более производительное, способное обеспечить выпуск высококачественных серийных и перспективных изделий, в том числе с учетом применения принципиально новых конструктивных решений.
По программам технического перевооружения предприятий только в 2007 году предусмотрены расходы на общую сумму более 1 200 млн. руб. Планируемые работы призваны не только перевести технологическую базу предприятий на новый качественный уровень, но и создать единый технологический комплекс с рациональной степенью специализированных производств и с исключением не обоснованного дублирования.
С учетом технологических и производственных возможностей предприятий Корпорации, прорабатываются вопросы создания ряда современных специализированных производств: композитных материалов, титанового литья, литья жаропрочных сталей и др.
Создание таких производств преследует цель ликвидации маломощных нерентабельных участков по выпуску однотипной продукции, имеющихся на разных предприятиях. Специализация выпуска сложной продукции при одновременной модернизации технологического оборудования должна позволить не только повысить рентабельность производства и качество выпускаемой продукции, но и расширить ее ассортимент. И здесь мы вправе рассчитывать на получение нового товарного ряда Корпорации и привлечения внешних (за пределами Корпорации) заказчиков.
В соответствии с ФЦП «Национальная технологическая база на 2007-2011 гг.» в ближайшее время на Омском заводе «Автоматика» предусмотрено техническое перевооружение цеха микроэлектроники, и создание базового центра системного проектирования и изготовления микроэлектронных узлов для комплектования разрабатываемых, а также серийно выпускаемых образцов.
Производство изделий микроэлектроники потребовало приобретения нового специального оборудования.
В результате технического перевооружения и реконструкции УПКБ «Деталь», это предприятие сегодня подошло к практическому решению таких новых задач, как создание:
- малогабаритных радиолокационных станций сантиметрового и миллиметрового диапазонов переднебокового обзора, с синтезированной аппертурой раскрыва антенны с высоким разрешением;
- сверхширокополосных многофункциональных активно-пассивных систем и др. перспективных систем.
Благодаря структурной и технологической реконструкции, проведенной на Азовском оптико-механическом заводе, это предприятие в настоящее время успешно проводит модернизацию, а также осваивает выпуск новых ИК и лазерных ГСН с применением многоэлементных и матричных фотоприемников, а также замену механических гироскопов на твердотельные.
Обеспечение рентабельности производства
Целенаправленная работа проводится по подтягиванию отстающих в экономическом плане предприятий до уровня рентабельных, сокращению необоснованных издержек в производстве и «запуску» программ развития.
Дает результаты реализация антикризисных программ. Надеемся, что удастся переломить негативные тенденции по ОАО «Красный гидропресс». Планируемые темпы роста объемов реализации продукции уже в этом году должны позволить предприятию существенно сократить свой кредитный портфель и выйти на безубыточный уровень деятельности.
Заметно улучшает свои позиции ОАО «Салют». Размер чистой прибыли предприятия за 2006 год, по сравнению с 2005 годом, вырос почти в 3,5 раза. Проводятся мероприятия по значительной дозагрузке производственных мощностей предприятия за счет перераспределения заказов ОАО «ГосМКБ «Вымпел» и ОАО «МКБ «Искра».
Темпы роста объема продаж ОАО «Смоленский авиационный завод» за 2006 год, по сравнению с 2005 годом, составили более 140%. Планируемые темпы роста по основным показателям за 2007 год имеют еще более высокий уровень.
По ОАО «АОМЗ» реализуется программа оптимизации имущественного комплекса, разрабатываются программы сокращения издержек и развития предприятия.
Повышение привлекательности Корпорации на рынке труда
Долгосрочные программы устойчивого развития предприятий немыслимы без отработанных систем обновления и повышения квалификации кадрового состава предприятий. Для привлечения квалифицированных работников необходимо постоянное внимание к социальной политике, обеспечение конкурентного (для данного региона) уровня оплаты труда.
Создание условий социальной привлекательности и престижности работы в Корпорации будет содействовать притоку талантливых и высококвалифицированных работников.
В настоящее время завершена подготовка проекта концепции повышения эффективности использования объектов социальной сферы предприятий. Проводится работа по подготовке проекта создания структуры управления социальным комплексом Корпорации. Отработана типовая форма (стандарт) социального пакета работника Корпорации.
Подготовлен проект программы обучения резерва кадров для выдвижения на руководящие должности, разработаны и введены в действие на предприятиях Корпорации анкеты по тестированию должностных лиц, включенных в данный резерв.
Прошедший период, в целом, подтвердил правильность выработанной стратегической линии. Система корпоративного управления сегодня еще находится в стадии развития, хотя основные ее принципы и направления определены. Система призвана обеспечивать достижение основных целей объединенной структуры с учетом баланса интересов входящих в нее предприятий.
|
