|
ИСКУССТВО УПРАВЛЕНИЯ РАКЕТАМИ
Мало стреляем
- Недавно вы сопровождали президента во время его визита во Вьетнам, а до этого во Вьетнаме побывала ваша делегация. Какие договоренности удалось достичь корпорации с вьетнамской стороной?
— Вьетнам для нас рынок если и новый, то из категории «хорошо забытого старого». Сейчас мы возрождаем то, что существовало при Советском Союзе. В эту страну мы поставляли в конце прошлого — начале этого века корабельные комплексы «Уран-Э», ракеты «воздух-поверхность» для авиации. Сейчас находимся в стадии подписания нескольких новых контрактов. Российская делегация в самое ближайшее время вновь поедет во Вьетнам для завершения этих сделок. Кроме того, в 2006 году заключен первый контракт на поставку запасных частей для ранее поставленной техники, на техническое освидетельствование и обучение вьетнамского персонала. Таким образом, мы начали реализовывать полученное нами право на самостоятельность по обслуживанию и продлению срока службы ранее поставленной техники и на поставку запасных частей. Контракт небольшой, но в данном случае важно, что мы сумели наладить прямые контакты, не привлекая нашего основного уважаемого посредника — «Рособоронэкспорт». В целом прогнозируемый до 2010 года портфель заказов корпорации на поставки вьетнамской стороне авиационного и морского вооружения составляет около $300 миллионов.
— Но ранее вы всегда выступали против прямых контактов в обход «Рособоронэкспорта» .
— Я имею в виду наше право на самостоятельную поставку запасных частей и послепродажное обслуживание. Что же касается поставок финальной продукции — то здесь я был и остаюсь сторонником «Рособоронэкспорта». Отдельной компании очень тяжело обеспечить маркетинг и рекламу продукции уровня «Рособоронэкпорта», имеющего представительства в десятках стран мира, высококвалифицированный персонал переговорщиков, переводчиков, контрактщиков. Для одного предприятия содержание подобного штата ради четырех-пяти контрактов в год — чрезмерная роскошь. Если бы у нас имелся такой персонал и мы бы каждые две недели подписывали по контракту, то было бы целесообразно ставить вопрос о передаче нам права торговать и финальной продукцией. Но у нас нет ни такого штата, ни такого темпа подписания контрактов, и не предвидится, так что в ближайшей перспективе «Рособоронэкспорт» останется нашим основным посредником по продвижению финальной продукции на мировом рынке. Что же касается послепродажного обслуживания, требующего достаточно быстрого реагирования, то в этой области более успешно могут работать сами компании, минуя посредников.
— А насколько прибыльно послепродажное обслуживание?
— Доходность не выше, чем при поставках финальной продукции. Но здесь главное не доход, а создание и сохранение достойного имиджа своей компании. Ведь недостатки послепродажного обслуживания, когда изготовитель забывает о том, что проданную технику надо сопровождать, своевременно поставлять запасные части, ремонтировать, — основной предмет критики наших иностранных заказчиков. Порой и наша корпорация получает нарекания: мол, западные компании могут в течение дня поставить запасные части и ответить на рекламации, а у российских фирм уходят месяцы на разбирательства с нашими разрешительными системами и на вывоз продукции. Право нашей компании на прямое послепродажное обслуживание — первый шаг к изменению ситуации.
— При этом компании, поставляющие сложную продукцию, часто рассматривают послепродажное обслуживание, модернизацию, поставку запчастей как очень доходный бизнес...
— Мы поставщики расходной части — ракет. Это не самолеты, которые используются в течение 25 лет, а затем срок их службы еще продлевается. Задача ракеты — поразить цель и на этом закончить свое существование. Кроме того, запасных частей и принадлежностей у нее гораздо меньше, чем у самолета или танка.
— Вам не приходилось сталкиваться с таким явлением, как сервисное обслуживание вашей продукции другими фирмами, даже фирмами других стран?
— В отношении нашей продукции это скорее исключение из правил. Такое может произойти с ракетой Р-27, финальная сборка которой находится на Украине, но и для нее 80% комплектующих поставляем мы.
— Что пользуется наибольшим спросом из финальной продукции вашей корпорации на рынке?
— Сегодня и в ближайшей перспективе наиболее востребованы высокоскоростные противокорабельные и противорадиолокационные управляемые ракеты Х-31А и X-31П, а также корабельные ракетные комплексы «Уран-Э» с ракетами ЗМ-24Э производства головного предприятия корпорации, авиационные управляемые ракеты класса «воздух-поверхность» Х-29ТЕ и класса «воздух-воздух» РВВ-АЕ и Р-27. Они поставляются ОАО «ГосМКБ «Вымпел». В этом же списке авиационные управляемые ракеты класса «воздух-поверхность» Х-59МЭ производства ОАО «ГосМКБ «Радуга», а также корректируемые авиационные бомбы КАБ-500Кр, КАБ-5000Д, КАБ-1500Кр выпускаемые ОАО «ГНПП «Регион». Поступают также заказы и заявки на экспортные поставки авиационной противокорабельной ракеты Х-35Э, разработанной головным предприятием корпорации. Мы рассчитываем, что в ближайшее время найдет спрос и наш береговой ракетный комплекс «Бал-Э».
— Какие страны, помимо Китая, Индии и Вьетнама, проявляют серьезный интерес к вашей продукции?
— Сейчас мы осуществляем поставки в Малайзию, Индонезию, Алжир. Уже заключены контракты с Венесуэлой — это, к слову, огромная новая для нас ниша. Мы не собираемся ограничиваться только Индией и Китаем, хотя доля их заказов существенно больше, чем других стран. Но в будущем пропорции могут измениться.
—А Иран в этом списке появится?
— Пока не предвидится.
— 90% произведенной вами продукции поставляется на экспорт, остальное —гражданское производство и гособоронзаказ. Изменится ли соотношение в следующем году?
— По некоторым предприятиям корпорации соотношение экспортных доходов и доходов от гособорозаказа — 50 на 50. Но в целом 90% дохода корпорации приносит экспорт. На мой взгляд, в ближайшие пять лет такая пропорция сохранится. Заказы в абсолютных цифрах растут, но не такими темпами, которые могли бы обеспечить устойчивое развитие компании. Видимо, пока наша страна больше закупать не силах, хотя по госпрограмме до 2015 года, утвержденный в октябре 2006 года, определенные перспективы есть, но в основном существенный рост запланирован на конец этого периода.
Специфика займов
— Продукция, которая находится сейчас на вооружении нашей армии, требует замены. Насколько происходящая сегодня и запланированная на будущее замена адекватна?
— Мы регулярно выполняем оборонзаказ по продлению назначенного срока службы поставленных изделий. В этом направлении существенный сдвиг произошел за последние два года. До 2015 года запланирована также замена части оружия на более современное, более эффективное. Конечно, поставки в таких количествах, какие в свое время получал Советский Союз, — цель недостижимая, но этого и не требуется. Сейчас у нас и самолетов существенно меньше, да и каждая ракета, которая в будущем поступит на вооружение, более эффективна.
— В России у вас есть конкуренты?
— До объединения предприятия нашей корпорации конкурировали друг с другом, сейчас во всем мире идет консолидация. В США, к примеру, осталось два производителя оружия на нашем рынке — Boeing и Raytheon. Так что наши конкуренты не внутри страны, а на внешнем рынке — европейские MBDA и EADS, часть израильских компаний, Boeing.
— Чем ваша продукция принципиально лучше зарубежных аналогов?
— По одним характеристикам наша продукция лучше западных аналогов, а по другим в чем-то им уступает. В целом, по соотношению цены и эффективности, мы еще немного выигрываем у наших западных конкурентов, но такое положение дел быстро подходит к своему логическому концу. Растет стоимость материалов, энергетики, труда в первую очередь.
—Что вы в связи с этим планируете?
— Мы еще не полностью исчерпали задел времен Советского Союза, но корпорация прилагает серьезные усилия по завершению тех перспективных и интересных опытно-конструкторских работ по каждому из наших типов высокоточного оружия — «воздух-воздух», «воздух-поверхность», «корабль-корабль». Проблема, как всегда, одна — нехватка финансовых средств. Чтобы преодолеть и максимально ускорить создение новых образцов техники, в первую очередь для поставки вооруженным силам России, а также на внешний рынок, мы используем все возможные источники, в том числе гособоронзаказ, поступления от экспортных поставок.
— Корпорация получает достаточную господдержку?
— Где вы найдете представителя промышленности, который скажет, что ест полной ложкой? Ведь деньги нужны не только на производство, но и на его поддержание. Существенно не хватает средств на техническое перевооружение, потому что на протяжении двух десятилетий этой работой никто не занимался, процесс пошел только в начале 2000 года, с появлением денег от экспорта. Не хватает средств на восстановление зданий, их капитальный ремонт, реконструкцию, на восстановление системы коммуникаций, пришедшей в негодность.
— Какие еще формы финансирования, помимо банковских кредитов, вы используете? Есть ли в планах размещение облигационных займов?
— Мы еще не готовы к выходу на рынок ценных бумаг, опять-таки в силу производимой нами продукции. Пока кредитование — наиболее эффективная для нас форма пополнения оборотных средств.
— И как развивается ваше сотрудничество со Сбербанком России?
— Сбербанк — наш стратегический партнер, основной банк-кредитор. Наше сотрудничество началось семь лет назад, в то время корпорации еще не было, существовало лишь предприятие «Звезда-Стрела». Для головного предприятия в городе Королеве, предприятий «Вымпел» и «Радуга» в целях выполнения текущих контрактов в Сбербанке открыта кредитная линия более чем на $200 млн. Также кредитами Сбербанка под поручительство корпорации пользуются другие наши дочерние предприятия, вне Москвы и Московской области, в частности Азовский оптико-механический завод, омский завод «Автоматика». В целом через Сбербанк привлечено более $280 млн. и свыше 3,5 млрд. руб. Мы рассчитываем продолжить наше сотрудничество.
— На какие проекты предназначены деньги?
— Для выполнения внешних контрактов требуются кредитные средства. Запланированный объем продаж на 2006 год в целом по Корпорации составлял 22,461 млрд. руб. (рост по сравнению с 2005 годом 174,4%). Надо авансировать всех смежников, поскольку цикл создания наших изделий — от 9 месяцев до 1,5 лет, и своими средствами ни одно предприятие такую работу выполнить не сможет. При этом авансов, предусмотренных внешними контрактами, порой недостаточно. Поэтому и приходится привлекать внешние заемные средства, в частности кредиты Сбербанка.
— Каковы потери по процентам?
— Все относительно. Когда корпорация создавалась, то средний процент составлял 19-20%, сейчас - 11 % и ниже, в зависимости от состояния того или иного предприятия. Мы привлекаем кредиты под наиболее низкий процент, существующий сегодня в России. Не секрет, что проценты иностранных банков существенно ниже, чем у любого российского банка. Но, к сожалению, из-за производства оборонной продукции мы не можем выйти на внешний рынок. Мы производим оружие и, видимо, в силу своих государственных ограничений иностранные банки не идут на кредитования таких предприятий, как наше.
Patriot и Contra
— По каким основным критериям ведется разработка новой продукции?
— Основной интересующий всех критерий — вероятность поражения цели с первого выстрела, если такая вероятность выше 0,9, то это высокоточное оружие. У этого критерия много составляющих — устойчивость к помехам, к системам ПРО, ПВО, индивидуальная защита.
—То есть это оружие, подобное американской ракете «Джасм» (Jassm), залетающей в форточку...
—Такая точность сейчас всех интересует в высокоточном оружии. Но в принципе, повторюсь, высокоточное оружие — это оружие с высокой вероятностью поражения цели с первого выстрела, а цель может быть разная, например, радиолокационная станция. Ракета может упасть в 15 метрах от нее, но вывести станцию осколками из строя. Так что неправомочно говорить о точности без увязки с конкретными целями. Каждой задаче соответствует определенный набор характеристик. Среди нашего вооружения есть сверхзвуковые ракеты, а есть ракеты дозвуковые, но за счет низкого полета — всего 2-3 метра над уровнем моря, их тоже трудно обнаружить и перехватить.
— Перечисленные вами наиболее востребованные на рынке ракеты когда были разработаны?
— Разработка начиналась в 1970-х годах, но доводка и модернизация ведется и сейчас. В этом году мы завершили новую модернизацию так называемую «каплю» с неконтактным подрывом над целью. Это значит, что ракета, пролетая, обнаруживает цель и поражает ее, подрываясь на высоте 9-12 метров. Увеличили дальность полета этой ракеты в противокорабельном варианте, переходим на новую элементную базу, что повысит ее надежность. Вообще ракета на момент своего рождения и ракета сегодняшнего дня, несмотря на сохранение названия — две разные ракеты по своим возможностям, и это касается не только нашей продукции. Американская противокорабельная ракета «Гарпун», к примеру, с тех пор как была разработана в 1960-1970-годах, прошла не одну модификацию.
—Выходит, ту же ракету модернизировали до такой степени, что она стала ракетой нового поколения. Так ее, по крайней мере, очень часто называют.
— Да, это ракета нового поколения. У нее высокая скорость, высокая технологичность. Ракеты Х- 31П и Х-31 ПК — одни из немногих, которые могут выиграть дуэльную борьбу с противоракетным комплексом Patriot. Ее не раз хотели приобрести США. В 1996 году, к примеру, был заключен контракт на поставку нашего изделия — мишени МА-31, разработанной на основе Х-31, но после поставки нескольких изделий контракт был остановлен правительством России.
— А что собой представляет используемый вами стенд натурного моделирования?
— Это комплекс, максимально приближающий опытные работы к естественным условиям. Он моделирует условия применения ракет. Комплекс включает имитатор цели — воспроизводит передвижение цели определенным образом, головку самонаведения, основные блоки ракет. Одно отличие - комплекс не летает. Применение таких комплексов — общая тенденция, он позволяет существенно сократить издержки на опытные работы в естественных условиях.
— Практически все управляемое вооружение российского истребителя пятого поколения должна поставлять ваша корпорация. Как продвигается эта работа?
— Мы упорно трудимся над созданием новых перспективных образцов оружия, и эта работа связана не только с созданием самолета пятого поколения. Мы, в принципе, делаем все возможное, чтобы оказаться в нужное время в нужном месте с нужной продукцией. В том числе координируем наши планы и с основным разработчиком самолета пятого поколения — фирмой «Сухого». Этот вопрос постоянно находится в поле зрения военно-промышленной комиссии (ВПК), под руководством министра обороны Сергея Иванова. Новый носитель будет востребован только при наличии нового оружия — со старым оружием он мало кого интересует и за рубежом, и в России.
Корпорация и «дочки»
— В момент создания корпорации в нее вошло шесть предприятий, сегодня входит 14. Дальнейшее расширение требуется?
— Конечно.
— А какие задачи вы решаете с вхождением новых предприятий в корпорацию?
— Манией глобализма мы не страдаем, очень тщательно подбираем предприятия, способные повысить эффективность работы нашей корпорации как единого целого. Со ступенчатым развитием нам действительно повезло. Первоначально в корпорацию входило шесть предприятий, два года назад добавилось еще восемь, сейчас прорабатывается вхождение еще пяти-шести. Цель расширения одна — повысить эффективность использования производственных ресурсов, инженерных кадров, испытательных баз, и в конечно итоге — уменьшить в 2-2,5 раза сроки разработки перспективной продукции, от чертежа до принятия в серию, и сократить издержки на ее производство.
— О сокращении каких именно издержек идет речь?
— Например, по результатам проведенного глубокого анализа была намечена и одобрена программа создания единого испытательно-снаряжательного комплекса на основе пяти баз ряда предприятий корпорации [«Звезда-Стрела», «Регион», «Вымпел», «Радуга», «Горизонт») в Ахтубинске. Этот шаг, конечно, потребует сокращения штата, но приведет к существенному сокращению издержек. Непрофильные активы мы выводим, продаем или сдаем в аренду. В том же Ахтубинске на балансе компании пять гостиниц, заполняемых лишь на 30%.
— Как реализуются ваши планы по доведению выпуска гражданской продукции до 30% от общего объема производства?
— Это стратегическая цель, она очень трудна, тем не менее мы от нее не отказываемся. В Таганроге, к примеру, действует торговый дом «Звезда-Стрела», который не только продает, но и производит энергетическое оборудование - мини-котельные, тепловые котлы. Его объем продаж только за последний год практически удвоился, такая же задача поставлена и в этом году. В целом комплекс производимых нами товаров народного потребления достаточно широк — от высокоскоростных промышленных швейных машинок до оборудования для АЭС.
— Какие еще ниши, помимо энергетического оборудования, перспективны для вас? Где еще вы могли бы развернуться?
— В Королеве на базе столярного цеха мы создали производство мебельных щитов из натурального дерева, закупили для этого новую линейку оборудования. У нас есть определенный опыт в этой области, поскольку все наши изделия перевозятся в специальной таре. Она достаточно жестко сертифицируется, к ней предъявляются высокие требования. Здесь мы пока тоже на стадии становления. Год прошел, есть определенные результаты, но большими успехами похвастаться не могу, будем работать дальше. Существуют у нас и разработки по выпуску на Омском заводе счетчиков для энергетики, медицинского оборудования, причем для продажи не только в Омской области, но и на общероссийском рынке, есть проект производства топливных 25- и 40-тонных заправщиков для авиации. Проектов, повторю, много. Главная задача сегодня — выбрать две-три темы и развивать их.
— Если все-таки есть предприятия очень прибыльные и не очень прибыльные, то как решается вопрос перераспределения финансовых ресурсов?
— Такого перераспределения у нас нет. Все предприятия корпорации, несмотря на то что они ее «дочки», — самостоятельные юридические лица, и передачи денег богатым предприятием бедному нет и быть не может. Другое дело, как распределяются заработанные средства в интересах финансово-хозяйственной деятельности каждого предприятия. В совете директоров каждой «дочки» широко представлена головная компания. Развитие этих предприятий реализуется в соответствии со стратегией развития всей корпорации, одобренной советом директоров головной компании. Что же касается прибыли каждого предприятия, то ее предлагаемое распределение утверждает собрание совета директоров и собрание акционеров по результатам года. На этих собраниях идет речь о выплатах дивидендов государству и головной компании (в соответствии с существующим законодательством, они не превышают 20% от прибыли). Решается, какую часть средств следует направить на техническое перевооружение каждого предприятия, проведение НИОКРовских работ, на реконструкцию и капитальный ремонт зданий.
— По-военному строго....
— Без этого нельзя - у нас не общество по интересам. Пришлось сменить некоторых директоров, считавших, что они могут управлять предприятиями, как своими вотчинами. История, когда головная компания сидит на местах и, грубо говоря, собирает деньги, тоже не про нас, однако строгий контроль и учет финансовых потоков дочерних предприятий в интересах общего дела мы просто обязаны обеспечить.
Про молодых и ценных
— Какова зарплата специалистов, работающих над созданием новых видов вооружения?
— Она зависит от региона. В целом по корпорации средняя зарплата — 11,5 тыс. руб., в Королеве — 18 тыс. руб. (в начале 2005 года — 15,5 тыс. руб.). Зарплата рабочего зависит от его разряда, профессионального опыта. В среднем основные рабочие головной компании, задействованные в производстве, получают 25,5 тыс. руб. Это самая высокая зарплата среди предприятий оборонной промышленности Московской области. На московских площадках, к примеру на «Вымпеле», зарплата повыше. Инженеры-конструкторы получают по-разному в разных регионах, но примерно столько же, сколько рабочие основных специальностей. Как вы понимаете, с таким уровнем зарплат нам достаточно сложно конкурировать с частными предприятиями.
— Молодых специалистов у вас много?
— В Королеве при общей численности работающих 2,6 тыс. человек молодых специалистов около 130, но их число растет. Молодых людей, желающих поработать в такой высокотехнологичной отрасли, как наша, с каждым годом становится больше. В последние годы растет конкурс в технические вузы, но возникает вопрос: как удержать этих людей? Конечно, надо возрождать престиж работы на предприятиях оборонно-промышленного комплекса, утраченный за последние 15 лет. Только сейчас начали появляться такие передачи, как «Ударная сила», статьи, где говорится о нашем великом прошлом и достижениях настоящего.
— Можно удерживать жильем...
— Это серьезнейшая проблема. Например, в таком густонаселенном городе, как Королев, со множеством предприятий, очень сложно получить землю под застройку. Нам тем не менее недавно удалось получить «пятно», сейчас заканчиваем его оформление. Будем привлекать кредитные средства, строить дом, основным инвестором выступит застройщик, мы выкупим по себестоимости около 30% квартир, и по себестоимости же отдадим их наиболее ценным сотрудникам нашего предприятия. Если такой сотрудник решит уволиться, то ему придется выплатить разницу между рыночной ценой квартиры и ее себестоимостью. Просто дарить квартиры или предоставлять долгосрочные займы мы не можем, у нас каждый рубль на счету, рентабельность в нашем бизнесе не такая, как в газовой или нефтяной промышленности, но программу строительства жилья для молодых и наиболее ценных специалистов планируем расширять. При этом сотрудник, замечу, может быть ценным как в 60 лет, так и в 22 года, это зависит от его профессиональных качеств, настроя на работу и здоровья.
— А какова себестоимость жилья в Королеве?
— Приближается к отметке $1,2 тыс. за метр.
— Вы могли бы назвать топ-менеджеров, с которых готовы брать пример?
— Есть отдельные предприятия, у которых многому можно научиться. Это, в частности, НПО «Сатурн» во главе с Юрием Ласточкиным, за десять лет создавшим перспективную современную компанию в двигателестроении. Недавно я был на Уральском оптико-механическом заводе, также очень интересное предприятие - и сточки зрения управления, и с точки зрения внедрения системы эффективного использования ресурсов, которую мы тоже внедряем. Но они это под несколько другим углом делают. Недавно наш главный инженер побывал на производственном объединении «Старт» в Пензенской области -предприятии атомной промышленности с хорошим станочным парком, высокой культурой производства. Регулярно обмениваемся опытом с нашим соседом - РКК «Энергия», которое возглавляет Николай Севастьянов.
— Кем у вас дети планируют быть?
— Сын - системный инженер большой частной компании, дочка учится на первом курсе факультета страхования Финансовой академии.
Корпорация «Тактическое ракетное вооружение» объединяет 14 ведущих предприятий российского BПK, образована в 2002 году на базе ФГУП «Государственный научно-производственный центр «Звезда-Стрела» (г. Королев, Московская область). Крупнейший в России разработчик и поставщик противокорабельных, противорадиолокациоштых и многоцелевых ракет, предназначенных для оснащения авиационных, корабельных и береговых ракетных комплексов тактического назначения. В 2006 году темпы роста объемов продаж корпорации составили порядка 170 %. Объем чистой прибыли за 2006 год превысил в 4,5 раза превышает показатель предыдущего года. Численность работающих корпорации в 2006 году сократилась на 2,2 % и составила 21 695 человек.
Борис Обносов родился в 1953 году в Москве. Окончил Московский авиационный институт, очную аспирантуру МАИ, мехмат МГУ, защитил кандидатскую и докторскую диссертации, работал в МИД СССР и российском представительстве в ООН. В 1998-2001 годах работал заместителем генерального директора ФГУП «Российские технологии», генеральным директором в компании «Промэкспорт-оборонные технологии». В 2001-2002 годах — советник, начальник управления, затем начальник Департамента по оборонным и космическим технологиям ФГУП «Рособоронэкспорт». В марте 2003 года назначен гендиректором ОАО «Корпорация «Тактическое ракетное вооружение».
Ирина ВОРОБЬЕВА
|
